Корпорация «Норильский никель» напоминает «междусобойчик»

Дата публикации: 15 апреля 2011 года в 12:10.
Категория: Экономика.

Главная проблема конкурентоспособности многих отечественных предприятий, которую обострил мировой финансовый кризис, - низкое качество корпоративного управления, считает российский экономист, директор Института проблем глобализации Михаил Делягин.

Как сообщает Прайм-ТАСС, к такому выводу экономист пришел, изучив деятельность одной из крупнейших российских компаний России – ОАО «ГМК «Норильский никель» (GMKN). «Норильский никель» выбран объектом изучения не случайно: как признает сам автор, ситуация, которая сложилась на предприятии с приходом новых руководителей из туристического бизнеса во главе с генеральным директором Владимиром Стржалковским, напоминает «свежий пример изрядно извращенной отечественной корпоративной модели». «Сегодня то, что у нас в стране именуется крупными корпорациями, на поверку зачастую производит впечатление некоего «междусобойчика», подобия кооперативно – цеховых объединений, весьма далеким от доказавших свою жизнеспособность западных моделей, которые изначально и брались за образец для построения эффективных и прозрачных стандартов управления. К сожалению, ситуация с «Норильским никелем» представляется ярким примером такого рода», - констатирует автор. «Для меня было потрясением обнаружить реальный уровень стандартов корпоративного управления в компании, которую я считал одним из флагманов российской экономики. Активно распространяющаяся в России практика назначения на руководящие посты в стратегических для страны предприятий людей, не имеющих опыта работы в соответствующих сферах и, вероятно, озабоченных прежде всего сохранением своих позиций, несет губительные, порой разрушительные последствия для деятельности как самих компаний, так и территорий, на которых работают его предприятия», - отмечает Михаил Делягин. В своей новой работе экономист приходит к выводу, что выбор в большинстве своем не имеющего профессионального опыта работы в отрасли управленческого состава «Норильского никеля», несмотря на его лояльность к одному из крупнейших акционеров компании – холдингу Владимира Потанина «Интеррос», привел предприятие к весьма сложному положению. Делягин оперирует цифрами и фактами, которые красноречиво свидетельствуют о беспомощности или нежелании топ-менеджмента развивать предприятие – по приводимым им оценкам экспертов, только из-за неэффективной сбытовой политики «Норильский никель» ежегодно недополучает до 400-500 млн долларов. Международная экспансия «Норникеля» также сопровождается рядом неудач – как предполагает Делягин, из-за «энтузиазма не вполне профессионального руководства», равно как и деятельность менеджмента на внутреннем рынке, которая привела к сокращению производства ряда важных видов продукции. Отношение руководства «Норникеля» к вопросам экологии и социальной ответственности Делягин также оценивает критически. Норильск уже давно стал напоминать собой город – катастрофу, и ситуация не улучшается. Заявления о больших инвестиционных бюджетах, в том числе и для сокращения вредного воздействия на окружающую среду, производят впечатление чистой ПР-акции. Позиция гендиректора и его команды в решении этих проблем, по данным автора доклада, привела к тому, что от «Норильского никеля» отвернулся такой значимый стратегический инвестор, как Государственный пенсионный фонд Норвегии. Михаил Делягин приходит к неутешительному выводу: «Наивно полагать, что некомпетентность менеджмента «пощадит» собственно корпоративное управление». Напрашивается сакраментальный русский вопрос: что делать? По мнению автора, в описанной ситуации с корпоративной культурой и корпоративным управлением ГМК «Норильский никель» принципиально важно нормализовать внутреннюю культуру компании. Это значит не просто продекларировать ценности, разделяемые мировым цивилизованным бизнесом, а следовать им в каждом аспекте управления и деятельности компании. Все это просто, если те, кто управляют компанией, в это верят, то есть разделяют такие ценности. А если не верят и не могут разделить, - надо менять топ-менеджмент, каким бы он лояльным не был. Альтернатива одна: разрушение стоимости бизнеса, подрыв компании, созданной, не будем об этом забывать, не гением нескольких частных бизнесменов, которые в принципе вольны поступать с плодами трудов своих, как им вздумается, а непосильным трудом предыдущих поколений.