«Биотэк» – исторический игрок, дефолт которого решительно никому не нужен
Дата публикации: 6 июля 2021 года в 00:19.
Категория: Экономика.
Сергей Жуковский, Председатель совета директоров ГК «Биотэк»
Уже три месяца, как основатель группы «Биотэк», экс-сенатор Борис Шпигель и его жена Евгения находятся под арестом. Всё это время эксперты гадали, выживет ли их их бизнес в отсутствие единоличных хозяев. Новый председатель совета директоров «Биотэка» Сергей Жуковский, ранее известный главным образом как соучредитель Genfa Group, называет кризис преодолимым.
Как «Биотэк» перевоплотится в вертикально интегрированный холдинг и зачем ему сейчас нужна поддержка флагманов лекарственного госзаказа Виктора Харитонина и Алексея Репика, он рассказал издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву.
– Признаюсь, я не могу вспомнить столь же фактурной истории, как актуальный кейс «Биотэка», а потому вряд ли наше интервью выйдет линейным. Много деталей нужно прояснить и с ситуацией вокруг группы компаний, и с тем, как вы в итоге заняли пост председателя совета директоров «Биотэка». И вас ведь нужно представить рынку заново. Последние десять или даже больше лет вы не занимали никаких публичных позиций в фармотрасли, но были и остаетесь партнером или топ-менеджером в знаковых для истории рынка компаниях.
– Ну давайте с исторического аспекта и начнем. Недавно копался в документах и нашел старую визитную карточку: 2008 год, тогда я на какое-то время стал президентом МФПДК «Биотэк» [одна из дочерних структур группы Бориса Шпигеля. – Vademecum], да и был, по сути, коммерческим директором всего «Биотэка».
– Отлично помню это время. Тогдашний президент «Биотэка» Олег Ковалев на фоне знаменитого дела ФФОМС уехал пожить за границу, на хозяйстве оставался гендиректор Михаил Колтачук. И долго так было.
– Да, Колтачук был административным руководителем. Но без Ковалева компания была, по сути, обезглавлена. И Борис Исаакович попросил меня помочь с коммерческой частью. Эта просьба была несколько странной, потому что у меня тогда уже был собственный растущий бизнес. Но, вы знаете, он умеет убеждать. И меня он тогда убедил. И я два года поработал в «Биотэке», что называется, в полный рост. А потом хоть и ушел, отношения все равно остались. Были и коммерческие связи с «Биотэком», и лично общались – и со Шпигелями, и с менеджментом.
– Ваш собственный бизнес того времени – это история про создание рынка препаратов для лечения рассеянного склероза, правильно я понимаю?
– В общем, да. Я был первым, кто завез в Россию Копаксон. Тогда я еще работал в Teva [до января 2006 года Жуковский был главой представительства. После глобального слияния Teva и Ivax, по условиям сделки, посты руководителей региональных офисов объединенной компании заняли менеджеры Ivax. В России Сергея Жуковского сменил Денис Четвериков. – Vademecum]. И Шпигель был тем, кто Копаксон как раз внедрял в рынок.
– Ну рынка-то и не было как такового. Уже позднее эта нозология была записана в высокозатратные, а препараты для лечения рассеянного склероза стали бестселлерами рынка госзакупок.
– Когда появились лекарства для лечения рассеянного склероза, в России не очень-то знали, что это за заболевание такое, по-честному. Но вдруг нашелся первый препарат – Бетаферон от Schering.
– Да. Потом появился Merck Serono с препаратом Ребиф. И вокруг его закупок позднее была мощная история.
– Да, и параллельно с ним появился Копаксон от Teva. И препараты были востребованы. Годовой курс Бетаферона тогда стоил $15–20 тысяч. Люди продавали машины, квартиры. Тогда квартира как раз стоила столько. Ну продали, а дальше что? Тут за счет частных средств, как рассчитывали в Schering, рынок было не выстроить. Пациенту надо же всю жизнь получать терапию. И тогда у Бори это как-то все кликнуло, и он пошел добиваться госфинансирования под рассеянный склероз. Тем самым он проложил дорогу всей этой истории, когда государство платит за тяжелые заболевания. Эта история началась примерно тогда [до середины нулевых. – Vademecum]. И учитывая, что это была успешная история, мы продолжали сотрудничать. Шпигель стоял у истоков, как-то проникся темой и продолжил ее дальше. Понятно, что у «Биотэка» был коммерческий интерес. Но тут было сочетание именно такого нормального коммерческого интереса и глобального видения.
– К истории еще вернемся обязательно. Вы плотно сотрудничали с «Биотэком», но точно не в последние годы. Давайте все же уточним, как вы оказались во главе компании в ее, вероятно, самый сложный период?
– Последние пару лет, как агент, я с «Биотэком» не сотрудничал. И вдруг – где-то в феврале этого года – Борис Исаакович стал меня вызванивать. Все разговоры свелись к тому, что я должен приехать в Израиль, где он тогда находился на лечении. Судя по всему, где-то в ноябре-декабре он перенес COVID в довольно тяжелой форме, причем у него было серьезное поражение легких, тромбы. Он сам определил, что у него началась такая диссеминированная проблема со свертываемостью, как-то сам вычислил и начал вовремя принимать антикоагулянты. А потом уехал в Израиль долечиваться. В результате всех его настойчивых пожеланий я собрался. Он человек настойчивый, ему невозможно отказать. Боря мне так сказал: «Знаешь, у нас так все хорошо в «Биотэке» когда-то сложилось. Я решил, что мы должны сделать производство, портфель, и ты должен обязательно прийти». Вот такой был разговор.
И еще, так получилось, что в Израиле, когда я приехал, был карантинный режим, и я был вынужден из-за карантинных ограничений поселиться у него дома. Общение буквально 24 часа в сутки. У него утро как начинается? Телефон, разговоры – и до ночи. Причем конкретику мы обсуждали в перерывах между его «зумами» и «тимсами». В итоге он уговорил меня, что я должен прийти и возглавить движение по переформатированию «Биотэка» в вертикально-интегрированную компанию. Он меня представил в онлайне всему «Биотэку», объявил, что я приду. Смешанные были эмоции на лицах людей от неожиданности.
Но тем не менее он официально это объявил. Потом предлагал лететь с ним в Москву. Он улетел, а потом произошло то, что произошло. И дальше у меня была дилемма: забыть про все эти разговоры, как про утренний туман, или что-то с этим сделать. Где-то неделю я был в таком очень странном состоянии. Потом мне жена в какой-то момент сказала: «Хватит заниматься ерундой. Если хочешь что-то делать, езжай и делай».
– Шпигель о необходимости реформирования «Биотэка» говорил несколько лет подряд. И искал человека на руководящий пост в группе перманентно. И мне, в том числе, называл имена кандидатов. Ваша фамилия не звучала, да я бы и не подумал, что вам это может быть интересно. У вас за плечами опыт в Teva, партнерство в проекте «Генфа» с Семеном Винокуровым, о котором еще вас расспрошу. А тут на вашем карьерном пути вдруг снова возникает «Биотэк», и без того непростая структура, да еще в максимально токсичном из-за ареста основателя виде. Зачем вам это все? Не страшно было связываться с такой структурой?
– Мы немножко в сферу психоаналитики скатываемся. Можно?
– Конечно. Это как раз и требуется. Вся фармотрасль на ней стоит.
– Борис вокруг себя всегда собирал круг определенных людей, которые готовы были существовать в той экосистеме, которую он создавал. Мы понимаем, о чем мы говорим?
– Безусловно.
– И Борис Исаакович хорошо это понимал. Наверное, я единственный, кто, будучи к нему приближенным и близко работая, с ним не рассорился.
– Кстати, да. Развод со всеми топ-менеджерами «Биотэка» всегда сопровождался драмой.
– Рано или поздно со всеми происходило вот это. Причем у всех поначалу было такое обманчивое ощущение, что Борис Исаакович – человек, несколько удаленный от «Биотэка». А на самом деле он просто проникал до мозга костей во все, что делалось в компании. И, наверное, в итоге не все были готовы с этим как-то уживаться. Отсюда и драмы.
И да, если бы он не настоял тогда, я бы тут сейчас не оказался. Шпигель прекрасно разбирается в людях. Он прекрасно понимал, что я не та фигура, которая ему нужна здесь для операционного управления в обычном режиме. Но когда все так резко поменялось, в том числе и в его судьбе, я понял, что мне нужно сюда прийти, поскольку, как мне думается, я хорошо вижу, как поступать стратегически, понимаю, как стратегически поступил бы Борис Исаакович.
– «Биотэк» – персоналистская структура, и единственный стратег много спорных вещей делал.
– Шпигель всегда был лидером. Он всегда хотел достичь максимума. Был у него такой природный запал – всегда быть в первых рядах. Да, Шпигель не выглядит как спортсмен или какой-нибудь лидер спортивного движения, но для него вся его деловая и общественная деятельность были спортом, и он бился до конца, даже если это не было напрямую связано с коммерческими интересами. Бессмысленно было ему объяснять, что ситуация может поменяться, что не везде и не всегда надо стараться быть первым. Борис Исаакович называл свой бизнес-подход «ковровыми бомбардировками». В кругу менеджмента он говорил: «Мы все должны забирать и выигрывать». Но даже простой анализ показывал, что такая экспансия часто приводила к не всегда коммерчески выгодным аукционам, операциям. Но опять же стратегия «Биотэка» – это отражение личности руководителя.
– Но вот теперь вы руководите. Какой подход и какое видение у вас?
– Я хочу все привести к более разумным пропорциям. Внешне это может выглядеть даже как существенное падение объемов. Но если посмотреть, падения, как и взлеты, у «Биотэка» всегда были. Посмотреть отчеты за 20 лет, «Биотэк» бывал и лидером, и середняком, и замыкающим в ТОП10 или даже за пределами. В прошлом году реализация «Биотэка» составила 35 млрд рублей, а в 2017 году было 13 млрд. Мне кажется, если мы компанию вот так чуть-чуть приземлим, отойдем от этих «ковровых бомбардировок», то выйдем на какой-то более стабильный объем без потерь.
Кстати, я пропустил ваш вопрос насчет страха. Я не вижу, чего здесь надо бояться. «Биотэк» – абсолютно законопослушная компания, а я ничего незаконного никогда не делал и не собираюсь. Это принцип. Я в отрасли с 1989 года, много было всяких движений на рынке с тех пор. Но у меня всегда была установка – не предпринимать ничего, что выходило бы за рамки правового поля. На мой взгляд, для любой ситуации всегда можно найти грамотное, законное решение. И я находил. И в «Биотэке» нам бояться нечего – мы всегда будем идти по пути правильных решений. Что касается имиджевой составляющей, проблемы тоже не вижу. Я считаю, что к Борису Исааковичу отношение на рынке хорошее. Я, например, буквально вчера общался с Виктором Владимировичем [Харитониным, основным владельцем «Фармстандарта». – Vademecum]. У меня есть разрешение ссылаться на него, он мне его дал. Он сказал, что, безусловно, «Биотэку» поможет. Он говорит: «Если я увижу, что «Биотэк» открыт и прозрачен для нас, как для поставщиков, то, безусловно, мы поддержим».
– У Бориса Исааковича есть опыт многолетнего плодотворного сотрудничества с Виктором Владимировичем, притом что они антонимичны по сути. А с Алексеем Репиком вы уже говорили?
– Я хочу поговорить с «Р-Фармом», с Алексеем Евгеньевичем.
– Там тоже богатейшая история отношений. Борис Исаакович и Алексей Евгеньевич по-разному на нее смотрят, но вообще по темпераменту они во многом похожи.
– Я помню, Евгения [Шпигель, супруга Бориса Шпигеля. – Vademecum] мне как-то рассказывала, как они начинают сотрудничество с Алексеем. Он тогда сказал, что хочет, как Шпигель, построить большую компанию. То есть это лет 15 назад было. Евгения улыбалась и говорила: «Пусть он попробует». Вот он попробовал, и у него получилось построить большую серьезную компанию. Поэтому, резюмируя, повторю, что если посмотреть на ключевых игроков рынка, ни у кого из них негатива к нам – к «Биотэку», к Шпигелю – нет. Хотя, в принципе, можно сказать, что ведь бывали и несогласия, и диспуты между Борисом Исааковичем и Алексеем Евгеньевичем. Но в нынешней ситуации это уже неважно.
– Хорошо, негатива нет. Но на память многим приходит как минимум одна очень похожая история, а именно дрейф и медленное затопление дистрибьютора «СИА Интернейшнл» после смерти Игоря Рудинского, ее основателя. «СИА» была столпом рынка, но без лидера во главе компания быстро стала нежизнеспособной. В судьбе «СИА» принимали участие и Репик, и сын вашего партнера Семена Винокурова Александр вместе со своей Marathon Group. И сейчас, полурастворившись в структуре группы «Магнит», компания живет, но это и близко не та «СИА», что была при Рудинском.
– Игорь Рудинский, кстати, тоже был нашим с Семеном Винокуровым партнером в «Генфе». Мы близко общались. И мнение о том, как все так вышло с «СИА», у меня сложилось свое. Вы помните историю с несостоявшейся сделкой по покупке 50% «СИА» американским фондом TPG?
– Конечно. 2008 год. Рудинский мне рассказывал подробно, как они с фондом пришли к идее паритетного владения «СИА», как компания была оценена в $1,6 млрд. И, кстати, от него я тогда впервые услышал о Винокурове-младшем. Александр тогда, так совпало, работал менеджером в фонде TPG и вел эту сделку.
– Александр Винокуров – продвинутый финансист с прекрасным образованием. Тогда он был на переднем крае той сделки. Но, сейчас я это понимаю, шансов провести ту сделку не было. Почему? Специализация TPG – это to turn around a company: покупается компания достаточного размера, но не очень финансово, скажем, летающая. Делается оптимизация до той поры, пока контора не выводится на совершенно другой уровень. Но «СИА» не зашла в формат TPG. Это как круглая гайка и квадратный болт. Все это развалилось, когда Рудинский сказал, что основные доходы «СИА» внереализационные. А это в TPG уже никак не вкручивалось, потому что по операционной прибыли там был бы ноль без палочки.
Потом годы спустя судьба снова подбросила Александру «СИА». Актив, что называется, упал с воза, и он сделал с ним совершенно такой феерический номер в предложенных условиях. Но дальше встал вопрос, что с ним делать. Конечно, хотелось действовать так же, как TPG – реформатировать актив и извлечь выгоду. Но в случае с «СИА» это было невозможно – это такой слон, которого невозможно было развернуть на пятикопеечной монете. И ребята сделали то, что было возможно сделать.
– У «Биотэка» такой проблемы нет?
– Не знаю, как правильно определить задачу, которую Александр ставил перед собой и командой в случае с «СИА». Наверное, она звучала так: как монетизировать активы «СИА». Я перед собой такую задачу не ставлю. Я представляю не новых владельцев, а существующих собственников, и не планирую здесь никаких революционных движений, как то – тотальная распродажа активов и прочие действия, которые позволят из «Биотэка», как из камня, выжать пару капель воды, и забыть про него навсегда. Я с «Биотэком» знаком уже много лет, и с учетом того, что два года здесь проработал коммерческим директором, очень хорошо представляю, какие кирпичи где лежат и как здесь всё устроено.
– Но это было 11 лет назад.
– Надо сказать, что с тех пор ничего особо не поменялось. А чего меняться: владелец был тот же, остальные все те же, принципы те же. Поэтому понимаю, как примерно «Биотэк» работает и крутится, и новая задача, которую я формулирую перед собой и менеджментом, – воздержаться от полета и перейти на нормальную езду. Тут механизм налажен, а не расстроен, деньги зарабатываются практически на автомате: товар заходит – товар выходит, заказчики, в том числе государство, оплачивают поставки в понятном временном режиме. Да, маржа небольшая, конечно, но вполне достаточная, и нужно просто привести в соответствие расходную часть. В «Биотэке», как и во многих семейных компаниях, она была, конечно, завышена. Но это, как говорится, было правом собственников. Сейчас, если эту расходную часть немножко привести в соответствие, что, кстати, здесь делается, то столь же высокие обороты, как раньше, поддерживать не придется. Можно будет просто работать с максимальной эффективностью. Это, в общем, налаженный рынок, «Биотэк» – его исторический игрок, дефолт которого тут решительно никому не нужен, ибо ударит рикошетом во многих. Рынок гораздо больше зарабатывает от стабильности, чем от того, что якобы расчистится какое-то место, которое можно потом попилить, занять.
Планы низвержения «Биотэка» могут вызревать только у недалеких игроков среднего звена, перегретых какими-то только им понятными планами, какой-то собственной борьбой. Но с точки зрения серьезных стратегов фармрынка, затопление «Биотэка» никому не нужно. Статус-кво должен сохраниться без потопления кораблей. Мне кажется, есть все шансы, что так оно и произойдет. На самом деле такому дистрибьютору, как «Биотэк», с учетом уже существующей инфраструктуры, которая создавалась десятилетиями, чтобы оставаться на плаву, много не нужно. Необходимо базовое взаимопонимание с ключевыми поставщиками, финансовая дисциплина и какая-то внутренняя дисциплина в компании, чтобы все процессы поддерживались.
– А как ведут себя партнеры, представляющие иностранных поставщиков? Там все-таки повсюду менеджеры со скрижалью комплаенса. У них нет бана на работу с «Биотэком»?
– Я лично с таким еще не сталкивался, но, насколько мне известно, «Биотэк» сам проявил инициативу и дал исчерпывающие разъяснения отечественным и иностранным партнерам. Вообще думаю, что тема комплаентности, безусловно, от лукавого. Менеджерская среда в фарме своеобразна: иногда решения зависят от какой-то их внутренней конъюнктуры, а не от объективных предпосылок. Но и западным поставщикам не нужны большие революции. Мой опыт в западной фарме говорит о том, как непросто заводить нового дистрибьютора, а «Биотэк» всегда все проверки нормально проходил.
– Как председатель совета директоров, вы равно курируете все направления группы – и дистрибуцию, и производство, и розницу?
– Да, я иду по плану, который мы обсуждали со Шпигелем. «Биотэк» будет развиваться как вертикально-интегрированная структура. Буду поднимать необоснованно загнанные производственные активы. На самом деле продажу индийской компании пензенского завода «Биосинтез» [Sun Pharma купила предприятие в 2016 году. – Vademecum] я считаю ошибкой Бориса Исааковича, хотя и помогал ему с поиском покупателя. Правда, собственники и сейчас считают ту сделку удачей.
– Борис Исаакович действительно так думал. Индусы забрали завод за хорошие деньги – это позволило расплатиться с долгами. Да и вообще большинство подходов Шпигеля к производству успехом не увенчались. Вы же наверняка помните, как они с Рудинским в нулевые на двоих разобрали крупные заводы РАО «Биопрепарат» – курганский «Синтез», Усолье-Сибирский ХФЗ, саранский «Биохимик» и тот же «Биосинтез». Ничего из списка не сохранилось у «Биотэка». Проект завода по розливу китайского инсулина так и не дошел даже до стадии котлована. В итоге у вас в распоряжении сейчас только скромный завод «Марбиофарм» в Йошкар-Оле. Что вы с ним намерены делать?
– Есть определенные группы препаратов, которые можно довольно быстро зарегистрировать и начать производить, по крайней мере таблетированные формы.
– А как задачи по портфелю сформулируете?
– Я вообще считаю, что какие-то прорывы в бизнесе – это архетип «черного лебедя», большой неожиданности. В свое время в «Генфе» мы сделали онкопрепарат капецитабин, первый дженерик Кселоды от Roche. Боре, помню, он тоже очень понравился. И мы вместе ввели его в рынок. Оригинатор, конечно, посчитал это нарушением патента, но в итоге мы успешно оспорили патент через суд.
– И прилично заработали на угоне аукционного лота. А следующей вашей крупной мишенью был уже Гливек от Novartis в 2012 году, верно? Это была эпичная спецоперация, если так можно говорить. А денег от захвата рынка было побольше.
– Верно, иматиниб или Гливек – это был №2, там тоже хрестоматийная история с точки зрения патентного права. Это тоже было в сотрудничестве со Шпигелем. Он же брал на себя труд договариваться потом с Novartis, искать компромиссы. Нашел.
– Да, они же подали иск, но потом отозвали.
– Боюсь, это очень долго рассказывать. А вообще я к чему это говорю? Конечно, целиться нам надо в такие интересные позиции, учитывая, что накоплен определенный опыт в этом деле.
– То есть «Марбиофарм» может стать условно «Генфой-2»?
– Только лучше, с производственным потенциалом. Оригинальная «Генфа» сейчас не в топе из-за действия правила «Третий лишний» [Genfa Group зарегистрирована в Швейцарии, производство продуктов компании осуществляется на мощностях компании Laboratorio Tuteur в Аргентине, российская «дочка» – ООО «Генфа» – ликвидирована в 2019 году по решению учредителей. – Vademecum]. А «Марбиофарм» – предприятие небольшое, никогда, в отличие от «Биосинтеза» или «Синтеза», мегаломанией не страдало. Оно отлично подойдет для производства нескольких довольно продвинутых продуктов. Много же не надо: два-три современных препарата достаточно. И доступ к рынку через дистрибьютора, чтобы эти разработки продвигать, продавать. Одно без другого не работает. Можно что-то очень хорошее сделать, но потом ты не выходишь в рынок. Помните историю компании «Фарм-Синтез» Назаренко?
– Да, покойного ныне Михаила Назаренко.
– У них же были очень хорошие идеи, но доступа к рынку не было. На торги пробиться они не могли.
– У них были для того времени – 2007–2009 годы – совершенно революционные идеи. И если бы он не умер скоропостижно, а компания не раскололась надвое, кто знает, ландшафт отрасли был бы иным. Они же были первыми, кто замахнулся на то, чтобы стать бенефициаром патентного обвала в России. Но серьезного ресурса, который бы обеспечил доступ к рынку, у них не было, в отличие от «Генфы» того времени или позднее «Ф-Синтеза» Олега Михайлова с «Биокадом».
– Да, мы все похожи были. С Михайловым мы сотрудничали. А «Биокад» – это уже квинтэссенция возможного успеха, полная гармония производственного и административного ресурсов.
– По «Марбиофарму» в общих чертах ясно. А что с розницей, которую Борис Исаакович по регионам насобирал в свое время, будете делать?
– У собственников был и, думаю, сохраняется интерес эти активы продать. Для «Биотэка» бывшие региональные «фармации» не были профильными. Интересные предложения будут серьезно рассматриваться. Но опять же это не является нашей горячей, ключевой задачей – нам важнее стабилизировать «Биотэк».
– Технический и одновременно идеологический вопрос. Вы говорите о воле собственников, но, как я понимаю, связи с ними сейчас нет. Как менеджмент удостоверялся, что вы и ваша стратегия управления легитимны?
– Отношения с людьми, находящимися под следствием, регламентируются. На самом деле в интернете есть множество сайтов для отправки писем в места лишения свободы. Вместе с обратным ответом, по-моему, стоит около 120 рублей. Письма ходят туда-обратно. Мы с Борисом Исааковичем обменялись такими сигнальными письмами, но я в принципе своей задачей ставлю управлять компанией без какого-либо онлайн-общения с собственником. То есть основные направления – они понятны. Семья Бориса Исааковича не участвует в операционном управлении компании, такого нет.
– Вы, когда в Израиле встречались, обсуждали с Борисом Исааковичем долю в компании, как мотивирующую составляющую для вас?
– Наверное, что-то обсуждалось, но сейчас это все не актуально, потому что я как председатель совета директоров здесь не штатный сотрудник. Все, что обсуждалось когда-то, определялось по иным параметрам – успешности общих проектов. А сейчас проект один – сохранить и стабилизировать «Биотэк». И, естественно, никаких особых договоренностей нет. Ну да, поэтому я сейчас двигаю компанию так, как считаю нужным. Имею негласный договор – психологический, скажем, эзотерический – с собственниками, что я делаю то, что, как я считаю, максимально для их пользы. Что я уже здесь сделал? Я взял на работу нового исполнительного директора – это Александр Гончаров. Он раньше возглавлял торговый дом «СИА Интернейшнл», к нему перейдет управление операционкой. Вот он – штатный сотрудник.
– Вы уже притерлись бортами с топ-менеджерами из старой команды Бориса Исааковича? Вечный президент «Биотэка» Александр Николаевич Крикун остается?
– Да, Крикун работает в компании более 25 лет, и его огромный опыт и знание специфики особенно востребованы. Он давно хотел уйти, еще до всей этой драматичной истории с Борисом Исааковичем и Евгенией Григорьевной, но в нынешней ситуации разговор об этом не идет. Но принятие или снятие таких руководителей исключительно воля собственников, реализация которой сейчас затруднена.
Вообще, Борис Исаакович своеобразно руководил компанией. Ему нравился вот этот формат, скажем, коллективизма. Это и есть стиль управления Шпигеля. У этого подхода есть как отрицательная сторона – порой слабая эффективность, шатание и прочее, так и положительная – команда, у которой истина рождается в споре, во взаимодействии. Так что биться или притираться бортами – это абсолютно нормальная рабочая практика для «Биотэка». И, мне кажется, это как раз фишка «Биотэка», этот своеобразный коллективизм, он сейчас компанию и держит. И я не ставлю своей задачей каким-то образом здесь делать какие-то рокировки, менять людей, показывать, мол, пришел новый руководитель.
– Что у «Биотэка» с долговой нагрузкой?
– Товар взял – ты уже должен. Дистрибуция – это цепочка долговых обязательств. Так что долги – это нормально. Но есть технический момент, который предстоит урегулировать. Есть лимиты кредита, но есть и лимиты просроченной задолженности, которые рассчитываются как процент от общего оборота. И в силу того, что сейчас обороты стали падать, пусть и не драматично, стали вылезать стоп-сигналы от поставщиков. И сейчас моя задача – донести до них, что в абсолютных цифрах у нас все неплохо, а решить проблемы с относительными можно просто через увеличение поставок в сторону «Биотэка».
– Как будете слова подбирать?
– Мне кажется, это очень простая логика. Тот же Виктор Владимирович, собственно, сам сказал, что прекрасно нас понимает. Мы серьезно рассчитываем на понимание и поддержку со стороны участников рынка.