Олег Дерипаска: нужно дать больше свободы нашим предприятиям

Дата публикации: 24 июля 2009 года в 15:33.
Категория: Экономика.

Генеральный директор компании РУСАЛ Олег Дерипаска ответил на вопросы корпоративной газете «Вестник Русала».

В январе 2009 года Олег Дерипаска вновь стал генеральным директором РУСАЛа. Компания оказалась в эпицентре мирового экономического кризиса с тяжелым долговым бременем. На смену активной экспансии и бурному развитию пришла стратегия выживания Олег Владимирович, каково ваше впечатление от шестимесячной работы в качестве генерального директора? Впечатление очень позитивное. Люди хотят работать, понимают все сложности, готовы их преодолевать, но сегодня наша основная задача – сделать усилие по созданию атмосферы большего единства, чтобы сотрудники и в Управляющей Компании, и на заводах чувствовали себя частью сплоченного коллектива, вовлеченными в одни и те же %ессы. И отвечали за достигнутый результат. Безусловно, каждый из нас индивидуален, у каждого своя жизнь. Но цель нашей деятельности и состоит в том, чтобы сделать жизнь каждого сотрудника удобнее, комфортнее и разумнее с точки зрения личного роста и самореализации, предлагая возможности, а у нас их немало, для профессионального развития. РУСАЛ 2000 года, когда вы возглавили его сразу после создания, и РУСАЛ 2009 года – каковы основные отличия? РУСАЛ сегодня качественно совершенно другая компания. И дело не только в том, что РУСАЛ в 2000 г был гораздо меньшей компанией, а в том, насколько серьезный путь становления и взросления был пройден. Тогда, в 2000 г, мы только ставили перед собой задачу быть первыми в мире с точки зрения постоянных улучшений и усовершенствований. Сегодня я могу с уверенностью сказать, что РУСАЛ – состоявшаяся компания. Мы завершили масштабную интеграцию, решили историческую проблему с нехваткой сырья, создали все предпосылки для дальнейшего роста и даже приступили к реализации нашего плана по выходу на 6 млн т по производству алюминия, начав строительство Тайшетского и Богучанского алюминиевых заводов, заложили основу для развития новой производственной культуры. Кризис стал серьезным испытанием для всей металлургической отрасли, и РУСАЛ не исключение. В чем наши преимущества и слабые звенья в борьбе с его последствиями? Компания – сложный механизм, и важна его целостность, наша способность предвидеть риски и их нивелировать, преодолевать сложности, создавать новые возможности. - Если говорить о наших преимуществах, это прежде всего то, как задумана и построена наша компания: у нас есть свое сырье, профессиональные кадры, собственная технология, поддержка регионов. К основным сложностям, с которыми мы сталкиваемся, я бы отнес большие транспортные издержки, логистику и потери, возникающие из-за отсутствия стандартов и стабильности в %ессах, спонтанности операций на рабочих местах. - Кризис фактически уже состоялся. В ситуации низких цен и слабого спроса нам необходимо гибкое производство, для того чтобы обслуживать меняющиеся запросы клиентов. А клиент – самое главное в нашей компании. Сейчас система сбыта в компании не позволяет нам реализовать все свои возможности в полной мере. Мы ее перестраиваем. - Нужно достучаться до каждого клиента, понять, в чем особенность каждого рынка, на каждом из них выстроить прочные и долгосрочные взаимоотношения. Это даст возможность реализовать наши преимущества при запуске производства новых сплавов, которые нужны нашим клиентам и помогают им существенно снижать издержки за счет выпуска той номенклатуры полуфабрикатов, которая необходима для создания новых продуктов. Гибкость производства, заточенного под потребности рынка, обеспечит компании важное конкурентное преимущество. И нам это жизненно необходимо. Вы часто общаетесь с трудовыми коллективами на заводах РУСАЛа. Как вы оцениваете боевой дух наших сотрудников? Боевой дух сотрудников хороший, но не везде. Нет сплоченности. Я вижу свою задачу и задачу менеджмента компании в том, чтобы сделать наш коллектив более сплоченным. Имею в виду прежде всего наличие возможности у каждого сотрудника высказать свое мнение и быть услышанным. Генри Форд говорил, что «только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Каков, на ваш взгляд, сегодня должен быть основной мотивирующий фактор для персонала? Люди, конечно, должны хотеть зарабатывать. Они должны хотеть жить лучше и интереснее, стремиться к развитию – своему, своей семьи, друзей. Это и есть, на мой взгляд, главный мотивирующий фактор. Менять систему мотивации нужно на основе глубокого анализа и поиска лучшего решения, ведь она пробуксовывает там, где ограничены ресурсы, или из-за отсутствия возможности сократить потери, отказаться от лишнего. Я считаю, что после стабилизации и урегулирования вопросов с нашей задолженностью мы, как одна из самых эффективных компаний в отрасли с точки зрения производственных издержек, найдем способ сделать так, чтобы все средства, полученные от улучшений и борьбы с потерями, справедливым образом были распределены по заводам, дивизионам, внутри компании. У вас очень напряженный график. Вы работаете по 20 часов в сутки, совершаете за неделю безумное количество перелетов, посещая предприятия. Что для вас является главным стимулом? Мой главный стимул – восстановить нормальное рабочее состояние компании, при котором она не испытывает давления со стороны внешних обстоятельств, обеспечить запас прочности и стабильное функционирование, плюс сформировать условия для развития, что позволит ей в последующие 50-100 лет оставаться самой эффективной в мире, создавая дополнительные возможности для всех. С какими основными задачами нам нужно сегодня справиться, чтобы чувствовать себя еще уверенней? Для нас ключевым вопросом сейчас является стоимость глинозема, а именно – увеличение его производства на российских заводах при достижении целевой себестоимости. Также необходимо найти возможность для снижения логистических затрат на перевозку, сократить расходы на электроэнергию, реструктурировать нашу задолженность, достичь стабилизации на рынке сырья, обеспечить бесперебойность технологических %ессов, стандартизацию рабочих мест, безопасность труда, снижение долгосрочного воздействия на окружающую среду, продолжить развитие технологий. - Наше технологическое совершенствование будет связано с получением устойчивых результатов при использовании и производстве инертных анодов. Необходимо уйти от использования углеродного анода в течение следующих 15 лет. Это стратегически очень важно для компании. Нам также нужно модернизировать сырьевой блок, я имею в виду предприятия Глиноземного дивизиона. Одним из самых острых вопросов, волнующих персонал, является социальный пакет, а именно – при каких условиях он может быть восстановлен в том объеме, в котором существовал до кризиса? После реструктуризации нашей задолженности мы создадим систему, при которой на каждом заводе средства, полученные в результате экономии и борьбы с потерями, станут источником финансирования социальных и региональных проектов. У предприятий появится больше свободы, но и ответственность, в том числе перед своими работниками и местным населением, также увеличится, поскольку их развитие и социально-экономическое благополучие будет напрямую зависеть от их эффективности. - Конечно, при этом, чем выше будет цена на бирже, тем быстрее мы сможем завершить реструктуризацию задолженности и восстановить наши инвестиционные проекты, вернуться к докризисной модели функционирования. - Пока макроэкономические показатели не внушают большого оптимизма. Поэтому очень важно искать внутренние резервы для сокращения себестоимости, причем на всех уровнях – в Центральной Компании, в дивизионах, на заводах. И они у нас точно есть. Некоторые скептики говорят, что РУСАЛ жил не по средствам, слишком много занимал, отсюда и сегодняшние трудности. Основная часть нашей финансовой нагрузки связана с покупкой 25 % пакета акций «Норильского никеля». Это очень хорошая компания, а ее объединение с РУСАЛом обеспечило бы создание лучшей горно-металлургической корпорации в мире. - Увы, никто не мог предугадать ситуацию с сегодняшним кризисом, в результате которого не только существенно снизилась стоимость акций горно-металлургических компаний, но и были заморожены все планы, связанные с возможными объединениями. - И у нас, и у «Норильского никеля» огромный потенциал для роста в следующие 25 лет. Ни РУСАЛ, ни «Норильский никель» никуда не исчезли. Акции ГМК уверенно растут в цене, с начала года она удвоилась и продолжит рост, облегчая наше финансовое бремя. - Плюс мы сделали значительный шаг по снижению издержек, восстановлению маржинальной прибыльности, что создает нам дополнительный запас прочности и позволит преодолеть последствия экономического спада, еще более укрепив компанию с точки зрения ее конкурентных преимуществ. - Средства, которые мы привлекали у западных и российских банков, были необходимы для роста. Мы инвестировали в развитие технологий, строительство новых заводов, покупку активов и модернизацию существующих предприятий, чтобы обеспечить лидерство и совершенство, которые являются самой лучшей защитой от любых потрясений. Сегодня мировые эксперты разделились на две группы: одни считают, что кризис уже преодолен, другие – что на подходе вторая волна, причем еще более сильная. Какой точки зрения придерживаетесь вы? Второй волны кризиса я не жду, но и быстрых улучшений не предвижу, то есть рост не будет штормовым. Поэтому РУСАЛ должен сделать все для того, чтобы обеспечить свое стабильное функционирование при любой ситуации на рынке. Каким вы видите РУСАЛ в среднесрочной перспективе? Я расцениваю кризис как время, которое нам дается, чтобы мы занялись тем, до чего прежде не доходили руки, привели все в полный порядок. И мы многое можем сделать. В частности, сплотить коллектив, стабилизировать технологические режимы на наших заводах, завершить стандартизацию операций и внедрение производственной системы. - При этом мы будем продолжать реализацию ключевых для нас проектов, а именно выведем на полную мощность алюминиевый завод ALSCON в Нигерии, завершим строительство Богучанской ГЭС, Богучанского и Тайшетского алюминиевых заводов. И подготовимся к новому этапу развития.

О компании

United Company RUSAL была создана 27 марта 2007 г в результате объединения РУСАЛа, СУАЛа и глиноземных активов швейцарской Glencore. В состав новой компании вошли активы РУСАЛа: Братский, Красноярский, Новокузнецкий, Саяногорский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, Николаевский и Бокситогорский глиноземные заводы, Боксито-глиноземный комплекс во Фрие /Гвинея/, Компания бокситов Киндии /Гвинея/, Компания бокситов Гайаны, доля в глиноземном заводе QAL /Австралия/, а также АРМЕНАЛ, САЯНАЛ, Катодный завод в Китае. От группы СУАЛ в новую структуру вошли: Иркутский, Уральский, Кандалакшский, Богословской, Надвоицкий, Волгоградский и Волховский алюминиевые заводы, Запорожский алюминиевый комбинат, Пикалевский глиноземный завод, СУБР, Уральская фольга, а также «Кремний», СУАЛ- Кремний-Урал и СУАЛ-ПМ. Glencore International AG внесла в объединенную компанию глиноземные заводы Aughinish в Ирландии, Windalco и Alpart на Ямайке, Eurallumina в Италии и алюминиевый завод Kubikenborg в Швеции. В капитале UC RUSAL Олегу Дерипаске принадлежит 53,8 %, Михаилу Прохорову - 18,5 %, акционерам СУАЛа - 18 %, акционерам Glencore - 9,7 %. В 2008 г заводы UC RUSAL произвели 4,424 млн т алюминия, 11,317 млн т глинозема. На долю RUSAL приходится около 12 % мирового рынка алюминия и 15 % глинозема. Неаудированная выручка за 2007 г – $14,3 млрд.